Business Design e innovazione: intervista a Elena Tavelli, founder di Gowisi

Intervista a Elena Tavelli, founder di Gowisi: economia, creatività, competenza numerica e visione sistemica al servizio dell’evoluzione delle aziende

Innovare oggi significa molto più che introdurre nuove tecnologie: significa ripensare modelli di business, coinvolgere le persone e costruire strategie capaci di generare valore nel tempo.

Per approfondire questi temi abbiamo intervistato Elena Tavelli, founder di Gowisi, società specializzata in Business Design, marketing strategico e sviluppo organizzativo. Con lei abbiamo parlato di innovazione, competenza numerica, visione sistemica, purpose e delle competenze che manager e imprenditori dovranno sviluppare per guidare con successo le aziende del futuro.

Elena, partiamo da te. Come ti definiresti professionalmente?

È una domanda a cui non è semplice rispondere con una sola etichetta, perché il mio lavoro nasce proprio dall’incontro tra competenze diverse. Sono un’economista, una marketer, una business designer ed una facilitatrice. Ma, soprattutto, sono una persona che aiuta le organizzazioni a leggere ciò che sono, comprendere dove vogliono andare e costruire un percorso concreto per arrivarci. Ho sempre avuto una forte attitudine a collegare elementi apparentemente lontani, come numeri e persone, strategia e creatività, identità e mercato, pensiero e azione. Credo che il mio contributo più autentico sia costruire connessioni e trasformarle in una direzione progettuale.

Qual è stato il filo conduttore del tuo percorso?

La curiosità, accompagnata da una grande concretezza. La mia formazione economica mi ha insegnato ad osservare i fenomeni, leggere i numeri e valutare la sostenibilità delle scelte. Il marketing mi ha portata a comprendere le persone, i mercati ed il modo in cui il valore viene percepito. La facilitazione maieutica® appresa da Fabrizio Faraco e la Theory U del MIT mi ha insegnato a far emergere l’intelligenza che esiste già dentro le organizzazioni. Nel tempo ho capito che non volevo scegliere tra queste dimensioni, ma integrarle. È anche da questa esigenza che sono nati il mio modo di lavorare e il progetto Gowisi.

Si parla molto di innovazione. Che cosa significa davvero, per te, innovare?

L’innovazione non coincide necessariamente con la tecnologia o con l’introduzione di qualcosa di completamente nuovo. Innovare significa prima di tutto cambiare il modo in cui osserviamo un problema e costruiamo una risposta. Si può innovare attraverso un prodotto, ma anche attraverso un metodo, un processo decisionale, una domanda posta nel momento giusto o un modo differente di coinvolgere le persone. Per me l’innovazione nasce quando smettiamo di applicare automaticamente soluzioni già conosciute e creiamo le condizioni per vedere nuove possibilità. È un cambio di prospettiva che, però, deve sempre riuscire a tradursi in scelte, comportamenti e azioni concrete.

Gowisi nasce da questa visione?

Sì. Gowisi nasce dalla volontà di aiutare le aziende a evolvere senza perdere la propria identità. Molto spesso le organizzazioni affrontano strategia, marketing, cultura interna e sviluppo delle persone come ambiti separati. Noi lavoriamo, invece, sulle connessioni. Aiutiamo le aziende a comprendere chi sono, quale valore desiderano generare, come vogliono posizionarsi e quali comportamenti devono rendere coerente quella direzione. Il nostro lavoro si colloca nel punto di incontro tra innovazione, Business Design, design thinking, marketing, brand, cultura organizzativa e purpose. Progettiamo percorsi attraverso i quali le persone possano contribuire alla costruzione della strategia e riconoscersi nel risultato finale.

Avete sviluppato anche una metodologia proprietaria, il Business Design Marketing®. In che cosa consiste?

Il Business Design Marketing ® nasce dall’esigenza di superare una visione del marketing fatta di singole attività o strumenti scollegati tra loro. È una metodologia che consente di progettare strategie e modelli di marketing partendo dall’identità dell’organizzazione, dal purpose e dal valore che l’impresa vuole generare, collegando la visione strategica al mercato, al brand, alla customer experience e alle azioni operative. Il punto centrale è che la strategia viene costruita coinvolgendo le persone, attraverso un processo progettato e facilitato, piuttosto che essere, semplicemente presentata alle persone quando è già stata definita, permettendo di far emergere competenze, conoscenze e intuizioni che spesso rimangono disperse all’interno dell’organizzazione.

Qual è la differenza tra il vostro approccio e una consulenza tradizionale?

Nella consulenza tradizionale il sapere è spesso attribuito prevalentemente al consulente, che analizza il problema e presenta la soluzione. Noi riconosciamo, invece, che una parte fondamentale della conoscenza si trova già dentro l’azienda. Le persone conoscono i clienti, i processi, le contraddizioni, i vincoli e le opportunità del proprio contesto. Il nostro compito è progettare un percorso che permetta a questa conoscenza di emergere, essere condivisa e diventare strategia, cambiando ciò che non funziona, anche dentro l’organizzazione. Questo non significa rinunciare alla competenza consulenziale, al contrario, richiede molta preparazione, capacità di analisi e una solida architettura metodologica al fine di costruire le condizioni affinché il lavoro produca un risultato rilevante.

Hai citato la tua formazione economica. Quanto sono importanti i numeri nel tuo lavoro?

Sono fondamentali. A volte si tende a contrapporre la creatività ai numeri o il pensiero umanistico alla competenza economica. Per me è una contrapposizione sbagliata. La creatività apre possibilità, ma i numeri aiutano a comprenderne la sostenibilità. Una buona strategia deve essere capace di generare senso, ma deve anche confrontarsi con risorse, priorità, margini, tempi, investimenti e risultati. La competenza numerica consiste, certamente, nel saper leggere un bilancio o costruire un business case, ma, per noi, significa anche sviluppare una capacità di ragionamento, comprendere le relazioni tra le variabili, valutare le conseguenze di una scelta e distinguere un’intuizione interessante da un progetto realmente attivabile.

Un’altra competenza che consideri centrale è la visione sistemica. Che cosa intendi?

Avere una visione sistemica significa non fermarsi al singolo problema, ma osservare le relazioni che lo generano.Un problema di vendita, per esempio, potrebbe non dipendere soltanto dalla forza commerciale. Potrebbe essere legato al posizionamento, alla cultura interna, alla chiarezza dell’offerta, all’esperienza del cliente o alla mancanza di allineamento tra le diverse funzioni aziendali. Le organizzazioni sono sistemi complessi e ogni decisione produce conseguenze anche in aree apparentemente lontane. Per questo non possiamo lavorare su strategia, persone, brand e mercato come se fossero compartimenti stagni. La visione sistemica permette di vedere l’insieme, senza perdere la concretezza dei singoli elementi.

Quali sono oggi le competenze più importanti per chi guida un’azienda o un team?

La prima è la capacità di leggere la complessità senza semplificarla in modo superficiale. Servono poi competenza numerica, pensiero critico, capacità di porre domande, ascolto, comunicazione e attitudine a prendere decisioni anche quando non si possiedono tutte le informazioni. A queste aggiungerei la capacità di tenere insieme visione e realizzazione. Ci sono persone molto brave a immaginare e altre molto brave a eseguire. Chi guida deve riuscire a costruire un ponte tra queste due dimensioni. Infine, ritengo indispensabile la capacità di far crescere le persone. Un manager non dovrebbe essere soltanto colui che controlla il lavoro, ma colui che crea le condizioni affinché le persone possano esprimere responsabilità, competenze e pensiero autonomo. Ed è una condizione a cui tengo particolarmente nello sviluppo delle persone che lavorano in Gowisi.

Come è cambiata, secondo te, la gestione manageriale delle persone?

Il modello basato esclusivamente sul controllo è sempre meno efficace. Le persone non hanno bisogno soltanto di sapere che cosa devono fare ( e in alcune aziende, anche non piccole è già tanto!),  hanno bisogno di comprendere perché lo stanno facendo, quale contributo stanno portando e quale spazio di responsabilità possiedono. Questo significa affiancare agli obiettivi, alle regole o alla misurazione dei risultati, il passaggio da una logica di controllo a una logica di responsabilizzazione. Un buon manager deve fornire una direzione chiara, definire le aspettative, dare feedback e intervenire quando necessario. Ma deve anche saper ascoltare, riconoscere le competenze e creare contesti nei quali le persone possano contribuire alle decisioni. Coinvolgere significa rendere chiari i confini della decisione e permettere alle persone di offrire il proprio punto di vista quando la loro esperienza può migliorare il risultato.

In questa visione, quale ruolo ha il purpose?

Il purpose è una parola difficilmente traducibile perché ha a che fare con lo scopo e con il senso. È la ragione per cui un’organizzazione sceglie di esistere e il valore che desidera generare attraverso il proprio lavoro. Ma non deve essere una frase da inserire sul sito o in una presentazione istituzionale. Diventa rilevante quando orienta davvero le scelte, i progetti che si accettano, quelli a cui si rinuncia, le persone che si coinvolgono, il modo in cui si lavora, si comunica e si prendono decisioni. Il purpose di Gowisi è legato allo sviluppo del pensiero indipendente e alla valorizzazione delle persone. La nostra espressione “Crediamo nella strategia nata da chi abita l’organizzazione” racconta proprio questo: vogliamo aiutare persone e organizzazioni a non dipendere da risposte preconfezionate, ma a sviluppare consapevolezza, capacità di scelta e autonomia di pensiero.

Che cosa significa, concretamente, sviluppare pensiero indipendente nelle aziende?

Significa creare persone capaci di comprendere, valutare e assumersi la responsabilità delle proprie scelte. Molte organizzazioni dichiarano di volere collaboratori autonomi, ma continuano a costruire sistemi nei quali ogni decisione deve essere approvata e ogni errore viene vissuto come una colpa. L’autonomia, invece, richiede chiarezza, competenze, fiducia e confini decisionali definiti. Il pensiero indipendente non è individualismo. È la capacità di portare il proprio contributo all’interno di un sistema, anche esprimendo un punto di vista differente quando è necessario. È una forma di responsabilità verso l’organizzazione.

Nei tuoi interventi trasmetti molta energia. Che ruolo ha l’entusiasmo nel lavoro?

Per me l’entusiasmo non è euforia e non è ottimismo a tutti i costi. È energia progettuale. È la capacità di vedere una possibilità e avere voglia di renderla reale. L’entusiasmo è importante perché attiva le persone, ma deve essere accompagnato da metodo e disciplina. Senza concretezza rischia di produrre iniziative che si esauriscono rapidamente. Al contrario, quando incontra competenza, visione e capacità realizzativa, diventa un potente motore di cambiamento. Credo che una delle mie caratteristiche sia proprio questa: riesco ad appassionarmi ai progetti, a vedere il loro potenziale e a trasmettere alle persone il desiderio di costruirli. Ma sono anche molto attenta alla qualità dell’esecuzione e alla sostenibilità delle scelte.

Quali sono le resistenze che incontrate più frequentemente nelle organizzazioni?

Una delle più comuni è la richiesta di cambiamento senza una reale disponibilità a cambiare. Si desiderano risultati nuovi, ma si continuano a utilizzare gli stessi criteri decisionali, le stesse dinamiche e gli stessi comportamenti. Un’altra resistenza riguarda il coinvolgimento. Alcuni manager temono che coinvolgere le persone significhi perdere potere o rallentare i processi. In realtà, quando il coinvolgimento è ben progettato, aumenta la qualità delle decisioni e rende più rapida la fase di implementazione, perché le persone comprendono la direzione e si riconoscono maggiormente nelle scelte.

A quali aziende si rivolge Gowisi?

Lavoriamo con organizzazioni che stanno attraversando un momento di evoluzione, aziende che vogliono ridefinire il proprio posizionamento, costruire una strategia, trasformare il purpose in azioni, sviluppare nuovi modelli di business o migliorare l’allineamento tra le persone. Cosa che osserviamo, succede molto spesso nei family business, dove le persone dell’azienda si siedono alla stessa tavola la domenica. Non è tanto la dimensione dell’impresa a fare la differenza, quanto la disponibilità a mettersi in discussione. Il nostro approccio funziona quando l’azienda non cerca una risposta standard, ma è pronta a partecipare attivamente alla costruzione della propria direzione.

Qual è il risultato più importante che vuoi lasciare al termine di un progetto?

Naturalmente devono esserci risultati concreti, che siano una strategia, un posizionamento, un modello di marketing, un piano d’azione o nuove priorità condivise. Ma il risultato più importante è che l’organizzazione acquisisca una maggiore capacità di pensare e agire autonomamente. Non voglio creare dipendenza dal consulente. Voglio lasciare alle persone un metodo, un linguaggio comune e una nuova capacità di osservare i problemi. Quando, al termine di un percorso, un team continua a utilizzare le domande, i criteri e le connessioni costruite insieme, significa che il cambiamento è realmente entrato nell’organizzazione.

Qual è la tua idea di impresa del futuro?

Immagino imprese capaci di tenere insieme performance economica, identità e responsabilità. Aziende che non considerano le persone soltanto come risorse da gestire, ma come portatrici di conoscenza, capacità e valore. L’impresa del futuro dovrà essere più veloce, ma non più superficiale; più tecnologica, ma anche più consapevole; più orientata ai risultati, ma capace di interrogarsi sul tipo di valore che sta generando. Soprattutto, dovrà imparare a vivere il cambiamento non come un progetto straordinario da attivare nei momenti di crisi, ma come una competenza continua. Ed è il lavoro che stiamo facendo prima di tutto su di noi in Gowisi.